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劳务派遣在国内应用最多的是制造行业。一家世界500强的日资企业在深圳的制造厂中，2004至2005年平均使用劳务派遣工的人数在6000至7000人，这些派遣工人来自三家大型劳务派遣机构，人员构成以湖南、湖北、江西一带，受过高中或中专教育的农村闲散劳动力为主，80％以上为女性。这是一个庞大的数字。这些人员除了劳动关系不属于企业外，其他方面和企业正式工人无异。他们和正式员工一样上下班，在工厂内就餐，参加各类培训。该企业人力资源部门在所有职能模块上配备的人数只有8人，同时这8人还承担着几乎同样规模的正式员工的日常管理。专门配备在派遣工人招募和日常管理的人员只有2人。如何管理好数量如此巨大的派遣工，是人力资源部门面临的一项挑战。如果管理力度不够，就会出现问题，有些问题看似微小，可对企业正常运营却会产生重大影响。
派遣员工在企业应用中存在的问题
从招募开始，企业所有的人力资源计划，完全是根据生产计划经过精确计算得出。生产部门从试生产的具体数据中推算每月的需要增加的生产线数量和配备的人员数目。最后给出需要新增的派遣工数量。得到用人数量，人力资源部将制定系统的招募计划。计划周密且详细，包括人员从外地招募的时间，筛选日期，培训及入职日期。计划一出将不能有任何大的变动，所有可能出现的变化将直接汇报给人力资源部门的最高领导。因为任何在时间上的滞后和数量上的减少的变化都会对生产起到严重的影响，其结果会造成几个机型上市时间推后，直接影响当期销售和利润。
在这项工作上人力资源部门承担着关键的环节，面临巨大的压力，而此环节却是最有可能出现问题的。由于管理能力的差异，企业的人力资源计划，往往在派遣机构的执行中受挫。比如不能按期送人，数量不够，或者送到的人员素质严重不足，未能符合公司的要求。这都有可能造成生产部门不能在指定的时间获得足够的劳动力，从而直接影响正常生产。
在劳务派遣工的日常管理过程中与派遣公司的工作协调、沟通在管理中占据重要作用。上面已经提到，人力资源部直接负责派遣工管理的专职人员只有2人，所管理的又是来自三家不同的劳务派遣机构6000多派遣工人。这种情况决定必须充分调动派遣公司的管理人员参与到派遣工的日常管理中来。但由于空间差异、管理能力、风格的不同，很多时候与派遣公司的沟通并不顺畅，这使得派遣公司的管理人员响应突发事件的能力很弱，不能及时将派遣工的基本情况及时沟通。
|博锐|30派遣机构的管理能力不足，缺少必要的管理方法和实践，使派遣工人内部缺少凝聚力，士气低落。大部分派遣工人来自农村，虽然受过高中、中专的教育，但实际表现出的素质却确不尽如人意。绝大多数派遣工人不知道劳动关系和劳务关系的区别。不知道自己究竟与所工作的企业之间存在何种关系。很多人在遇见问题时，不知道该找谁去解决。长此以往，派遣工人没有组织的概念，行为举止懒散，缺少对所服务企业的认同，工作不负责任，消极怠工，生产效率不足。派遣机构也缺少必要的举措，树立自身的形象，让派遣工人在组织中找到自己正确的位置，教育派遣工人对所服务企业的忠诚和信任，以及对所属派遣机构的认同。
派遣机构人力资源管理活动缺少主要功能和标准操作流程。由于劳动派遣是一个相对新兴的行业，很多现在从事派遣的机构成立时间并不长，由于初期没有很好的规划、总结，完全以招聘、输送单纯的职业中介的角色与企业进行合作，当所管理的人员超过千人，企业提出更多样化的服务需求时，其管理的不足就日见显现。作为劳务派遣机构，角色应该是人力资源管理服务的提供商。可实际工作中，派遣机构仅能提供招募；办理录用、解雇手续；发放工资，制订福利计划；管理劳动关系；处理法律纠纷处理；保护员工健康、安全等几个主要管理模块的简单工作。员工培训、开发、激励、考核等重要职能均没有建立。在人力资源管理实践中也没有一个较为完善的工作流程和工作计划。这样企业的人力资源管理和派遣机构的管理活动很难合拍，相互工作不能很好衔接。
主要人力资源模块不能提供完整的标准服务仅提供事务方面的处理。在派遣机构已经建立的管理模块中，仅能提供很简单的服务，比如，招募，仅仅是收集社会的闲散劳动力，而没有甄选环节。这样给企业输送的劳动力需要二次筛选，增加企业成本。薪酬管理部分，只提供简单的发放和交纳保险，根本没有建立自身的工资制度和薪酬体系。劳动关系管理方面仅是简单的劳动合同管理。现在派遣机构所能达到的管理水平虽已超出职业中介的范畴，但离真正意义上的劳务派遣管理还有跟大距离。真正的劳务派遣机构和企业之间应是一种战略合作关系而非简单的事务性工作提供者，并非将人力资源管理的部分职能简单移出，而是超越企业的能力提供更为专业和增值的服务。
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