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就面试而言，在经过学习和实践后，就可以熟练掌握现场，与应聘者做到感觉不错的沟通，也能得心应手的问问题。多数人力资源感觉面试不会有太大问题。但面试合格的人员，在试用一段时间下来，情况有了变化——原先很看好的人员却渐渐褪“色”，直到“真相”外露，从一个很有“修养”的人突然变成一个没“素质”的人，连点头认可的面试官都不敢相信是同一个人，“是不是有双胞胎替换了？！”惊讶或是幽默，但最后我们不得不承认是自己看错人了，只好忍痛割“爱”终止试用。还有几个“幸存者”总算有所沉淀，通过了试用，但再稍长一点的时间去看，又会因为各种理由说：不合适，能力不匹配。“面试不忘选才”，你会说这不需要笔者的提醒，可是真正能够做到面试等于选才，占的成分又是多少？
从理性角度来说一般企业都会先前制定面试评价的标准，计划采用面试、笔试、测评多组合评价获取和多层多部门筛选面试，应该是全面了吧。但问题是，这只是第一步的理性，在执行中如果做不到理性，那一切都是“一厢情愿”。试问，我们在面试中到底是你去靠标准，还是标准来靠你？设计了各类功能性问题，别人给出的答案，哪个算是有效答案？多部门面试，是否确保就比一个人面试更加有效？这些面试过程中的感性状态完全不知觉的颠覆了前期一切的理性。面试就是“雾里看花以为花”，要看清而丢掉以为，就得要拨开云雾。
那么，笔者在企业运用教练技术时，感觉把教练技术的对话运用在面试选才方面，取得的效果还是不错的。我们可以交流一下。
我想想看透别人，先要走出自己。面试官还是停留在个人主观意识的面试，以己度人，这样的面试说透了，其实已经演变成了“个人（企业）专场”。有时自我感觉良好或渲染过度，有时则将自己的观念强加给应聘者，说的比问的多，即使问了也多半为倾向性问题，引导式问话。这样我们的问题通常只停留在表面，无法深入解读真实。甚至过了头，采用强势扭转手法，以达到面试效果。笔者认为，面试应该是取而不应该是给，这恰是教练技术的精髓所在。也是教练技术运用到面试中来，可以解决的首要步骤——走出自己不当的立场，让应聘者有机会多说，多展现“本色”；企业教练强调的是既不是顾问的角色也不是培训师，而是抽离角色去聆听。什么是顾问，就是比别人更懂些更强些；什么是培训师，就是要把自己的经验教导与别人。我们真的可以发现有的面试现场，真好象是顾问咨询或者在做培训，很认真很热闹。其实，只有记住真正的角色（面试官），走出自然的角色（个人经历、公司的职务），把握聆听技巧，才能获得你的角色所想要的答案。
面试也是一种考试，但是切不能为了考试而考试，因为多数的应聘者还是使然的在为了应试而应试。他们甚至已经学习了很多的应试技巧。想想，双方都在玩“道高与魔高”的游戏，这算是面试选人吗？面试官呢，为了使面试有些悬念，去设计些悬念性问题和套用外企的面试题，比如“水井盖为什么是圆的？”之类。也许这样的问题可以得到自己一些想要的答案，但是大多数应聘者回答完之后变得警觉起来，恐有玄机，过于谨慎，失去了真我。（也或是有了经验能对答如流，令面试官满意。俗不知，我们选中的恰是那些“应试高手”）。通常，对于这种你知他不知的面试问题能不用则不用，做到真正的开放沟通。如果变成一种藏猫猫、猜心思式的沟通，那不是一种高效的面试，如果猜对了大家都幸运；如果猜错了，还努力去表现，却不是考官想要的，这会是一个什么样效率的面试呢？虽不能说对他们负责就是对自己负责，但是至少对自己负责也是对他们负责。通过教练的开放式问话，做到应聘者知道我们想要什么样的人，需要什么样的能力，只要你是你有的话你就尽管展示出来，而我们就是帮助确认与提醒。“你认为一名合格的销售经理应具备什么样的能力？”“还有呢”“为什么需要具备这些能力？”“你具备哪些的能力呢？”“你是基于什么认为你有这样的能力的？”，“如果有这样一个﹡﹡项目，你会怎么做？”“为什么？”“是什么让你想到要这样做的？”这些教练技术中强调的澄清、具体、明确、区分的问话，就是要当事人自己明白真实现状，看到真实的答案。最后面试者即使“输”也能心悦诚服。这样一种“阳光面试”是值得提倡的，也是教练技术运用在面试中的第二个优势。
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