从一个对面的角度，我们或许还能嗅出些“推销员老板之死”的意味。尤其在当前80年代后年轻一代的职业适应问题正在成为管理界的讨论话题的背景下，无论从哪一方面看，公司与员工之间互信互赖程度（Level of Mutral-trust and Interdependence）降低的趋势都已经成为对于领导力的新挑战。

　　不仅仅是管理技术问题

　　华信惠悦企管顾问公司一份针对80家企业结构重整行动的研究发现，虽然受访的90%企业都希望借裁员或是解雇不合格员工来削减成本，但只有60%的公司能达成目标。同时，86%的受访公司希望利用裁员来增加获利，但实际成功的只有46%。关键因素在于沟通。

　　在执行过程中，最让CEO们不愿看到的是裁员和解雇员工对于企业文化的伤害。能留任的员工往往具有好的工作绩效、年资及忠心，但他们仍不能确信保有饭碗，这时劳资双方关系显然已经建立在短暂的利益基础上，这将直接导致员工产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感。

　　裁员或是解雇不合格员工始于企业变革，而大量裁员却导致不信任、缺乏安全感的阴影，对于创新没有帮助；同时裁员往往会裁掉一些有创意的职员。曾经有数千个被GE解聘的经理毫不讳言地提出警告说，员工再也不会在乎创新不创新，他们只要保住原有工作就心满意足了。

　　不仅仅是员工的脑（才智）是公司的财富，员工的心（认同）更是公司所能拥有的最核心的资产。在裁员和解雇员工的过程中注重对沟通与传播过程的管理，体现公司对战略框架和业务流程的领导力，更是公司对企业伦理和社会责任的清晰表达。

　　什么阻碍了我们有效沟通

　　尽管人们都愿意承认沟通的重要性，但一系列的因素却成为有效执行裁员沟通的绊脚石，例如：

　　● 沟通在法律上并不是一项硬性要求。 不像裁员或解雇中的福利补偿等其他活动，员工沟通并不构成一项法律要求。当在裁员和解雇员工过程中需要分配资源时，遵守政府有关规则被放在最优先的地位。

　　● 对于高级领导人来说，沟通有时是时间密集型的。有效沟通需要高级领导们承诺投入大量的时间。然而许多领导人很不情愿做沟通。各类执行官们在决定作出后更不愿意与员工进行沟通，因为他们得承认对有关员工未来发展的许多紧迫问题还没有现成的答案。在过程紧迫的时间压力下，执行官们很容易找到借口逃避沟通的责任。

　　● 沟通会涉及不良消息。裁员和解雇员工经常涉及一些很困难和很敏感的决定。经理人员会不愿意对其员工呈高度开放和透明的状态，因为他们惧怕在保留员工和生产力方面所造成的影响。因此许多人选择少沟通或干脆不沟通。

　　● 在决策初期，缺少沟通专业人士的参与。这就给呼吁制定有效沟通策略和合理分配资源造成一定的困难。

　　● 沟通的回报难以量化。当少数一些经理主管人员反对兼并中的沟通时，用于沟通的投资回报相比其他有关兼并的活动就不太容易得到应有的论证。这可导致沟通活动仅仅成为“想要做”的事，而不是一项关键使命。

　　有效的沟通能够营造信任氛围，提高员工接受度，并使员工将注意力集中在手头重要的工作上。它可减轻由于谣言所引起的损害并缓和忧虑情绪。双向沟通，倾听和讲述，可使管理层向员工传达有关业务、战略和战术的决议并得到员工的反馈。有效的沟通是一桩复杂的艰巨任务，但显而易见是值得去做的。