这是任何一个经营管理者都会面对的趋势——在知识经济时代，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成，将来自对员工胜任力的管理。于是，基于资质的人力资源管理便应运而生。

    实际上，根据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的资质模型，欧美公司从20世纪80年代就开始研究、实践，使资质体系成为公司人力资源管理体系的核心和基础。已进入中国的联合利华、IBM等跨国公司是率先使用资质战略的典型代表，而国内金融业名列前茅的平安保险公司也建立了资质模型。那么，对更多的企业来说，怎样才能把资质战略引人自己的人力资源管理工作呢？

资质是什么

    我们可以作出这样的描述，资质是在“特定环境中区别、描述导致优秀绩效的知识、技能、能力、态度和行为”。长期以来，诸如知识、技能、能力等这些比较显性的因素，一直为人力资源管理者们所关注，因为这些因素就象冰山浮出水面的那部分，可以被直接观察和研究到；而态度、自我驱动力、自我角色识别等隐性因素却很容易被忽略。近来，越来越多的研究表明，这些隐性因素同样是影响绩效的重要因素。比如，在复杂多变、充满挑战的工作环境中，从经验中学习的能力、敏锐的判断力十分重要；又如，对于一个只有少量核心竞争优势技术的小企业，员工忠诚的职业态度是最有价值的。

    通常情况下资质分为四类，如果从战略的角度对其进行整合，一定能达到有效提高个人、团队及组织的绩效。它们包括：

    一是关键资质。用以描述对所有员工都非常重要的行为、态度因素，如团队合作、客户服务意识、个人的责任感等，它们支持组织的价值观、所期望的绩效以及企业文化。不同企业的关键资质也各不相同。关键资质对于一个组织而言就像一个人的指纹那样独一无二。

    二是职能性资质。描述了如系统分析员、项目经理、人力资源部门经理、工程师等专业角色所需要的，具有针对性的能力、行为和态度。

    三是团队资质。描述一个作为整体的工作团队的特定能力和特征，比如，柔性灵活的人员流动、积极有效处理冲突、安排复杂工作的分工和进度等。它们在一个以团队工作为主的组织里显得尤为重要，为对团队进行绩效管理和开发提供重要依据。

    四是领导和管理资质。这包括两个层面，一个是领导层。如今，大量的信息需要处理，组织环境越来越复杂多变，员工的素质越来越高，内外部合作伙伴的增加等，这些挑战都向领导和管理层提出了更高的要求；另一个是知识员工层在以知识型员工为主体的部门或企业中，不少员工具有“自我领导”能力，能够对所要做的事情提供指导，团体成员也能够彼此支持，员工可从工作本身、技术、工作环境等资源中得到原来由领导者才能提供的服务。这时领导功能与某人的职位或权威已无关，传统的领导与被领导的界限在事实上已模糊化，“领导替代”已事实上存在。这样，对知识员工的领导和管理资质也提出一定的要求。

    以上四种资质，无论是开发使用哪一种（或是联合开发几种），都可以使人力资源管理工作上升到一个更具战略性的高度。界定和应用资质，可以强有力地向员工传达企业的宗旨和战略；也向他们传达了对组织及个人都十分重要的知识、技能、能力、态度和行为标准等信息。准确界定和应用维持“资质”是组织持续发展的关键，是构建智力资本、建立学习型组织的必要投资，是企业赢得无法模拟的竞争优势的源泉。

用资质代替职位分析

    传统的人力资源管理是通过职位分析来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素，形成职位描述和职位规范，并在此基础之上建立规范稳定的组织结构体系和人力资源管理系统。这种以职位为基础的人力资源管理，其优点是对各项职位要素有明确清楚的规定，不足之处是这种体系是静态的，而且缺乏灵活性，基本就是“以岗配人”，让人适应职位的要求，忽视了人的能动性，且不利于员工的职业发展。