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企业在不同阶段的人才引进策略选择


时间:2009/2/2 来源:淮海人才网 分享到:
 
    私营企业家族经营的形成过程基本发端于企业创立阶段,完成于成长阶段。由于创业时期企业面临经营资金匮乏、投资风险较大等问题,同时,也由于特定的政策环境约束,投资者有时不得不借助一些特殊做法来应对实际困难,家庭成员和家族成员之间由于血缘和亲缘关系而形成的理解、信任、支持和共同利益关系在帮助企业走向市场、获得创业成功和自我保护方面发挥了重要 的作用,因而导致了家族经营模式在企业内逐渐形成。由于企业在此阶段对外部人才的需要不突出,不考虑外部人才引进问题是常见现象。进入成长阶段之后,受创立阶段的成功经验影响,多数经营者在企业出现人才需求变化时习惯于目光向内,依然在家族内部成员中挑选和补充人才,因而进一步稳定并强化了企业家族经营的模式。以至进入成型阶段之后,当企业对专业技术人才和管理人才的需求大幅度增加、对较高层级人才需求迫切、仅依靠家族成员难以完全满足经营需求时,多数经营者已经难以摆脱家族经营的思维惯性,家族成员更利用已经占据的关键岗位,形成强大的以血缘和亲缘为纽带的内部势力,使外来人才无法与内部人员形成有效磨合。在这种情况下,企业经营者引进外部高级管理人才的成功率必然不高。事实上,以在成长期及时引入较低层级外部人才,随以后不同发展阶段状态变化和战略目标要求逐步调整引进比例、结构和层级为好。具体策略选择可分阶段考虑:

一、成长阶段的尝试引进与磨合策略

  由于企业在成长阶段具有营业额增加,利润额增加、企业资产增值等特点,专业技术人员和部门管理人员需要从量上加以补充。同时,内部分工的专业化程度提高、使企业对新增员工素质方面的要求提高,以适应企业向更高发展阶段过渡。但此时,企业内的家族成员不但不会考虑从企业退出,还会在经营者的支持下进一步抢占关键部门的其他负责位置。外部人才的引进在企业内部不仅表现得并不迫切,且容易遭受到家族成员的抵制。经营者在此阶段往往不愿引进外部人才,主要是担心影响家族成员的情绪,进而影响企业的效益,另一方面也还未充分认识到引进外部人才的必要性和迫切性。实际上在此阶段引入外部人才的时机和效果较好,既可能产生新的经营或管理成效,又有提示家族成员面临人才竞争压力,促进其加快提升自身素质水平的作用。同时,此时吸纳的外部人才往往在组织内层级位置较低,尚不能构成对家族成员的权力制衡,即使在工作中与家族成员发生矛盾或冲突,对企业正常运营造成的不良影响也比较小,有利于家族成员和外部人才彼此逐步在思想上相互容纳和工作行为中磨合,为企业发展壮大后的管理体制科学化早做准备。在具体引进时应注意:

  1. 低层面选择。企业主要应从满足基本工作层面需要的角度引进外部人才,立足于执行层人员的引进;

  2. 岗位安排侧重一线。将引进人才主要安置于设备使用、维护与管理岗位和生产、销售、行政方面的基层岗位,提高一线工作人员的实力水平;

  3. 承担基础工作职能:主要作为基本技术、具体业务的操作者,从事具体业务和一般行政性事务工作,落实完成企业安排的各种基础性日常工作;

  4. 选择条件适当。应该选择年纪较轻、具有一定的知识水平、工作经历和经验,有基本的工作适应能力的人员,要求基本素质略高于企业内部家族成员、能够作为一般工作人员接受并完成企业交付的工作任务。

  5. 选择目标清楚。侧重于选择那些岗位工作目标清楚,对自身能力认识清楚,需求满足程度清楚的人才,个人追求与企业要求一致的人才。

二、成型阶段的配套引进与配置策略

  企业度过成长阶段之后将进入成型阶段。这一阶段由于企业规模的增长,对管理人才的需求趋于明显。又由于这一阶段战略目标的要求,技术和产品研发、市场营销、财务管理方面人才的需求也开始迫切起来,配套引进人才、形成人才组合效应成为此阶段重要工作之一。 部分家族成员经过企业成长阶段与外部人才的磨合,开始具备相当甚至优于一般外部人才的能力,敢于接受外部人才引进的挑战,部分不能适应挑战的家族成员则或被淘汰出局,或接受现实、同意在部门主管(含)以下的位置继续工作,使企业首先在中层经营骨干层面形成内、外部人力资源的整合。人才之间的竞争由内、外部阵营之争转化为能力和效率的竞争,由此产生的良性制约效应开始显现,资源融合开始替代前一阶段的观念冲突和工作磨合,有助于企业经营绩效提升和整体经营实力提高。此时要求主要经营者注意分辨和考查引进人才的能力和潜力。在引进策略方面则要注意:

  1. 提高引进层面。尽管多数引进的人员仍属于执行层,但要注意改变主要引进基层人员的侧重,以努力引进和选拔中层管理者为主要方向。

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