现在业界普遍的观点认为：优秀公司与平庸公司的差异，在于其雇佣的人才。北森产品VP周丹认为：“人才并非稀缺品，只是很少被开发出来。企业如果能够有效而且低成本地管理和发展人才，就能够在这场人才战中脱颖而出”。历史上，人力资源在战略、组织架构、岗位的设计上，以及对应的薪酬、福利流程做出了很多贡献。但在“人才”这个话题上，传统人力资源并没有很好地满足这个需求。

      2010年，北森转型人才管理云计算平台，成为国内第一个专注于人才管理软件和解决方案的公司。也曾面临人力资源专家置疑：“北森要做一个什么出来？”，言外之意：“人才管理，这是个什么啊？”。

      最近几年，人才管理技术得到了快速的发展，已经远远超越了传统的人力资源管理。从能力技术开始。到评估技术，延伸到人才发展的技术，最终这些技术整合进员工招募、管理、继任和发展的业务流程。人才管理技术正在帮助雇主连接他们的业务战略与人才战略，并把人才作为真正的竞争优势释放出来。

      一些公司正因为执行了一套严格的人才管理流程，坚持不懈地对人的能力进行定义、评估、以及发展，最终形成一套明确的人才数据，最终像财务报表一样，建立一套关于人才的量化数据体系，使公司对于人才的管理，竟然像财务管理一样数字化和可视化。

     人才管理虽然称之为技术，但其实并非因为其复杂的流程，而在于专业。这种专业包括：人才的定义，人才的评估，以及人才的发展。大量的心理学的技术被用于人才管理，所以，我们称之为“人才管理技术”。

何谓人才：人才的标准

     管理上有一个俗语：“如果你没有标准，则无法衡量，自然无从管理”。所以，能力技术是关乎什么是人才的话题？通常情况下，影响一个人能否胜任的能力可能有数百条，既然管理，就需要聚焦。当我们聚焦到核心的、关键的能力上时，就形成了相应的人才标准。

      我们经常提到的能力素质模型就属于人才标准范畴。除了能力素质模型之外，性格、价值观、经验和历练、以及知识体系，也成为人才标准的一个重要的构成元素，我们在评估选拔一个人才时，必须充分考虑这些元素。

      当然光有人才标准还不够。在与HR VP聊天时，我最经常听到的是：花费数百万，请咨询公司精心设计的能力素质模型无法落地？确实，能力模型只是一个基础，一个人才的标准，而不是目标。我们必须建立一套人才评估、发展的流程与其相匹配，形成一个人才选、用、育、留的循环，才能够使之落地。

持续的评估，形成人才的数据

     现在，关乎人才评估的技术非常成熟，有低成本的面试、昂贵的评价中心、专业的人才测评技术、以及依赖员工自我评价的360评估与反馈。许多雇主都在使用其中的一种、或者几种技术来评价员工。

     虽然有了专业的评估技术，但“凭感觉”识别、发展人才仍然是中国企业最主要的选人方法，我们最常见的情景是：“提拔了一个业务优秀的销售顾问担任分公司销售经理，随后，我们看到了分公司一片混乱，然后这名员工黯然离职，甚至离开了销售的岗位。”然后，类似的事情在公司一个接一个地发生。

      人才管理的一个常识是：“一个人在当前的工作上有卓越的表现，并不意味着他能够胜任他老板的工作”。我们虽然有专业的评价技术，却往往还是依赖于我们的经验进行决策，而我们的经验是：现在他做的很好，未来可以很好！我们似乎总是在这些常识上犯低级的错误。

      周丹认为，如果HR希望在“人才”的战略中持续发挥作用，就需要实现人才的数据化，让人才变得可以通过科学的方法进行衡量，这就意味着更好地应用测评、评价中心等人才评估、衡量方面的技术。

加速人才发展，才是最终目标

     定义人才、评估人才也并非人才管理的终极目标，我们的终极目标是要发展更多的后备人才，以解决我们面临的“人才供应短缺症”。所以我们需要加速人才的发展，才能够满足企业的业务需要，这也就形成了所谓的“基于高潜人才的加速人才池”。

     通过人才的盘点，我们发现公司的高潜人才，将其放到不同的人才池中。然后精准分析现在的人才，发现现有能力（能力基准）和期望能力之间的差距，最终制订一系列的发展项目，去培养并开发人的能力，即所谓的发展技术。

      谈到发展技术，企业的第一选择往往是：“培训”。结果事与愿违，人才管理的研究表明：培训并非最有效的人才发展技术，相比而言，教练反馈是更加有效的方式，而最有效的方式是实际岗位的训练，或者成为行动学习项目。

      除此之外，我们也为有才干的员工制订一个学习和发展计划，安排一个导师，然后持续地追踪这个计划的落实情况。
人才管理技术的位置
      其实，传统人力资源最擅长的是寻找业界最佳实践，各类的流程、制度和方法，但并不擅长使用技术，这导致HR在关乎“人才”的决策方面被边缘化。所以，HR必须采取新的方法，在人才的招募、绩效管理、继任和领导力发展的各个业务流程上去整合这些人才管理技术。
      除了传统的人才招募、绩效管理、学习发展的业务流程外，人才管理也有了很多自己的最佳实践，例如：基于“人才池”模式的继任流程、Session C模式的人才盘点流程、发展中进行评估的“双引擎”等等。
     通过流程和技术的整合，我们能够清晰盘点出公司人才现状及供应情况，并对于公司的后备高潜人才、发展培养有一个清晰的目标，最主要的是：高管自始至终参与整个才人管理的流程，使他们对于公司的人才现状有着清晰地理解，进而采取相应的行动，以保障公司持续的人才供应。
     像GE、宝洁这样的公司，会建立一套严格的人才管理业务流程，以保障人才管理技术的落地。他们甚至部署了完备的人才管理软件，将所有人才的数据进行整合分析。通过软件可以看到一个人在公司所有的绩效情况、历次的人才评估数据以及能力现状。
大数据在人才管理上的发展
     当我们在招聘时，会对应聘者进行测评、考试以及面试；在绩效考核时，会对于目标、价值观以及总体绩效进行评价；每年我们会通过360评估反馈收集员工的行为数据；每年的人才盘点，我们还会不断积累员工潜力、能力相关的数据。
     所以，当企业建立了标准的人才管理业务流程，并通过软件进行管理，整合了所有的数据后，岗位、绩效、能力之间的脉络就开始变的清晰起来，例如：清晰的分析某一些能力与某些岗位之间的关系；或某一些培养发展技术能最大化带来员工能力的提升；再比如，什么样的应届生招聘会在未来展现出高的绩效？除了预测性的数据分析外，在我们产生一个空缺的职位时，我们也能够在数据库中快速搜索出适合这一职位的人选，或快速发现这个职位是否有相应的后备人员，这使我们能够快速填补一个空缺的职位，保障人才的持续供应。
人力资源技术的未来:人才管理
      年前，有幸与美国宾夕法尼亚大学罗斯韦尔教授探讨，他的一个学生大量实证研究的结论是：“未来十五年，人力资源部将消失，取而代之的是人才管理部门”，因为企业会将事务性的人力资源工作外包出去，而保留下对于关于企业生存的“人才管理”业务。
      从这个角度来看，人才管理并非人力资源的一个模块，而是人力资源的一个新时代，一个从事务性管理向人才管理转换的时代。大量企业的实践表明：人才可以被管理，而且可以像管理财务一样管理人才。当然，对于喜欢最佳实践的HR们，这并不是一件容易的事情。
      几年之内，像诺基亚、摩托罗拉这些价值数千亿的公司就消失了，而同时，腾讯、苹果这些数千亿的公司又出现，商业社会从来没有像现在这样疯狂，这样难以操控和预测。产品有时可能过时，只有一种能力会长久不衰，那就是源源不断培养企业领导者的能力，人才能够为企业提供根本的竞争优势。
      作为HR，我们必须明白一个现实：“企业高层和董事会越来越意识到，人才关于企业的成败”。所以，无论采取何种方式，毫无疑问的是，人力资源管理必须证明其在“人才”这个议题方面的重要性。人才管理作为一个较新的领域，本身也在快速地发展，这即是挑战，也是HR面临的前所未有的机遇。